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企业鼓励机制构建企业建立核心人才鼓励机制

2019/05/14 来源:通化信息港

导读

1 : 企业建立核心人材鼓励机制的方法如何建立企业核心人材鼓励机制?要建立起1套行之有效的企业核心人材鼓励机制,首先就要从基本维度上了解

1 : 企业建立核心人材鼓励机制的方法

如何建立企业核心人材鼓励机制?要建立起1套行之有效的企业核心人材鼓励机制,首先就要从基本维度上了解人材鼓励机制的构成。其实不管是不是是核心员工,鼓励机制都包括了以下3个方面:薪酬鼓励、氛围鼓励、职业发展的鼓励。下面为大家整理了企业建立核心人材机制的方法,希望能为大家提供帮助!

企业核心人才鼓励机制   薪酬鼓励的基础

薪酬鼓励,就是所谓的钱或物资利益。在这个问题上,很多管理者都会堕入1个误区:希望薪酬鼓励能够让员工满意。其实员工对薪酬鼓励也不会满意。由于人有4大本能,1个叫无知,1个叫贪婪,1个叫恐惧,1个叫希望,这是人的本性。薪酬的鼓励性,主要是体现在两个方面,1是外部竞争,1是内部公平,只要到达这两点,就是所谓的有效。所以不能以薪酬高低来衡量是不是公道,也不能只听员工讲是不是满意。

尽人皆知,薪酬包括4个体系,第1个是工资;第2个是奖金,第3是所谓的股权或期权等长效鼓励,还有1个就是福利。而对核心人材的薪酬鼓励,工资、奖金、福利明显不是目前的关键问题所在。事实上,长效鼓励是中国企业需要急迫斟酌的。

为何工资和奖金或其他的福利不能带来完全的鼓励?其实有相干的理论基础。

第1个基础是所谓的利益共同体。现在企业都在强化法人治理,由于CEO和股东的利益不完全1致,因此董事会就需要对经营层进行监管,但这样的制度本钱就相当高。如果股东拿出1部份股权使双方构成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但换来的结果是股东收益大于投入。

第2个基础是知识资本化。过去只是讲财务资本创造价值,而现在则变成人力资本或知识资本与财务资本共同创造价值。很多企业现在都会有两种股东,1种是投资型股东,而另外一种则是知识和技术投入型股东。从而实现知识的资本化,并反过来促进财务资本的更大增值。

那末,企业该如何实行长效鼓励?HR经理们又该如何去设计长效鼓励的体制?

长效鼓励1共有7种基本模式,分别是绩效单位、虚拟股权、限制性股票单位、股票增值权、绩效股票、股票期权和限制性股票,但从大的模式上看,基本分为两种,1种是以股权为主,1种是以现金为主。以下6个方面是长效鼓励的主要决定因素:

长效鼓励的主要决定因素

首先就是累计贡献。在制定长效鼓励时,必须要承认创业员工的贡献。他们在创业阶段的努力打拼是企业发展的基础,限于条件,当时没法得到足够的嘉奖,在未来则需要通过股权收益来取得补偿。

其次.要对核心人材未来的贡献预期进行鼓励。企业发展必定需要不断地吸引人材,所以要留下1定的股权鼓励空间给未来的进入者。表面看来,累计贡献和未来预期这两个维度有矛盾,1个侧重给创业者,或给元老;而另外1个是给后来者,处理其中的平衡仿佛很难。其实其实不需要担心,由于你可以实行延续的股权鼓励,股权鼓励每一年都可以做,可以根据企业发展需要不断变化调解长效鼓励模式。

另外,就是所谓的特殊专业技能。举例来讲,1个高级营销人员和1个高级研发人员的总收入也许相差不大,但他们的薪酬结构却会有很大的不同。由于营销和研发的特性不同,前者容易产生短时间贡献,而后者的价值更需要长时间体现,因此营销类员工1般是奖金数额高,而研发则是股权鼓励数额高。

氛围鼓励的外部因素

1个人有很好的薪酬待遇,但他也会选择离开这个企业,为何?可能他不愿意呆在1种所谓很政治化的组织里面,比如说尔虞我诈、尔虞我诈,也不愿意呆在流程混乱、职责不清的浑沌环境中。

以上简单的例子就可以看出氛围在核心员工鼓励方面的作用。氛围里面我们重点强调两个鼓励,1个是愿景领导,1个是价值观管理。让我们先来看愿景领导。

人类因梦想而伟大,人生因梦想而富故意义 31重工董事长梁稳根的这句话点出了愿景领导对核心人材鼓励的重要性。前IBM中国区总裁周伟焜就讲到了IBM里面的5级领导:周伟焜认为第5层也是重要的1层,或称为地步,就是大家跟随1位领导,是由于他的品格、他的为人,和他所代表的愿景和事业目标,如果你能把你的品格和你所代表的事业理想能够展现给下属,你就可以带领他。同理,对核心人才,如果能够让他们真正理解和认同企业的使命和,建立起事业的雄心和为了伟大的梦想共同寻求的信心,就会产生出超呼寻常的动力。

面对价值观和能力的2维评价,相信绝大多数企业都会选择前者。这里面有3个理由:第1个就是价值观比能力更难改变。第2个能力不行,可以通过岗位调剂,如果价值观很差,干再简单的工作都做不好,越重要的事情就更容易出问题。第3,能力更偏重于个体行动,但价值观则容易影响到组织中的其他成员,不良的个体可能会起到败坏组织风气的作用。

相比愿景领导,对价值观的管理却要困难许多。由于企业和员工个人的价值观存在很大的分歧。

比如说员工希望不要过度辛苦劳累,但想有高的回报,而企业却希望员工为企业创造更高的价值;每一个员工都想自己的成绩得到企业的认可,得到主管的认可,而企业寻求的是组织或团队的整体贡献;再比如员工寻求个人发展,希望自己职业能够发展,不1定要1直呆在1个公司,但企业为了延续健康的发展,却不愿意人员产生大的动荡;还有就是员工希望完成工作任务实现目标就能够,但是企业不行,他要求完成目标的同时,也重视资源的有效利用并规避各种风险。

理解到这些分歧的存在,作为企业管理者和HR经理,就需要在设计相干制度的时候,到达缩小2者差距的目的。简单的讲,员工管理的实质就是整合内部的价值冲突,并寻求价值两难的解。

我认为在价值观管理上有2个方面值得与各位HR经理们分享。

1是领导行动,领导的行动决定下属的行动,员工不是看你怎样说的,而是看你怎样做的,这是重要的,任正非的行动决定了华为高层的行动,然后再影响1代又1代的华为人。华为开会为何效力高,为何履行力强大,由于任正非本人的行动文化就是务实而高效。

第2就是制度强化。这1点与领导行动是相辅相成的,小公司主要靠领导行动,公司1大,领导行动已没法覆盖,或很难覆盖,更多靠制度体系,由于制度体系可以触及到每个员工。企业文化1般并没有好坏之分,企业文化好与不好的判定标准,主要是企业说到和做到之间的距离。更具体的讲,就看企业文化是不是有载体在制度中体现,同时你的制度是否是能够有效的贯彻实行。

在氛围鼓励中,还有1个条件容易被人们疏忽企业硬的条件氛围,或说企业为员工提供的工作生活条件。比方说,你夏天是不是有空调,你的办公环境是舒适,你的各种工作条件是否是符合要求。美国的人力资源管理学家做过1个基本的统计,1家企业的员工离职率与这个企业员工平均上下班的交通距离成正比。固然这里指的1定是交通距离,而不是物理距离。

发展鼓励与自我实现

1般都认为,人们都喜欢选择安定,其实这不是真实的社会现实,不论是哲学家还是社会学家,都认为人的本性是选择不安定,也就是希望不断的寻求突破和自我超越。法国哲学家福柯曾说过1句经典名言:人只有生活在危险的边沿才可以享遭到人生的快乐。

买过房子的人都知道,如果有两种房高的话,1定会选3.5米而不会选2.8米的,由于3.5米意味着有更高的空间。其实选择企业也是1样,如果进去以后发现有1个潘长江高度的天花板,那就麻烦了,站都站不起来,需要匍匐前行,更不要谈甚么成长空间了。这也是核心人才鼓励非常重要的1个环节。李1男为何终究从华为出走?由于他希望成为CEO并经营实现自己的事业理想,当发现3年5年之内不可能在华为取得这样的位置的时候,任何的物资鼓励都不再会产生效果。但对发展鼓励,很多企业的行动却表现出混乱的1面,对核心员工的未来发展鼓励不是不切实际就是信口许诺,事实上,这与缺少相干的制度体系支持有很大的关系。

通过任职资格体系的建设来逐渐摆脱对个人的依赖,为了解决员工发展鼓励的问题,包括华为在内的许多中国企业都引入了任职资历管理体系能力发展体系。

从效果上来看,认证资历体系有着非常多的用处,第1,它可以用于人材提拔,很多企业弄竞聘上岗, 但没有衡量评价是不是胜任的标准,而任职资格体系建立以后就有了明确的行动评判标准,成为是否是能够上岗的主要标准根据。第2,给员工开辟多条职业发展通道。第3是胜任力培养,通过认证,和将自己的能力与标准比较,主管和个人都可以从中发现差距,进行系统、有针对性的培养和培训。第4还可以逐步建立基于能力的薪酬体系。

任职资历的4大利用

另外,任职资历体系的建立,还可以产生人才竞争的作用。物以类聚,人以群分,建立认证资历标准,通过看的见 能力标尺,让员工感觉到能力成长的压力,从而激起出强烈的自我学习成长的动力。

认证资历体系由3个部份组成:第1个是职业发展通道,通道不能只有1条,每一个人少都有两条通道,即管理通道和专业通道。第2个是任职资格标准,就是通道不多是悬崖峭壁,必须要有台阶,要1步1步的爬。第3就是资历认证,员工们在不同的通道、等级上获得资格认证,然后寻觅差距,延续前进。

比尔盖茨曾说1句话:鼓励不难,难的是延续鼓励。新员工容易鼓励,工作几年以后的员工鼓励就困难;刚刚改革开放的时候也好鼓励,企业家可以给员工讲革命传统:3大纪律、8项注意,老红军爬雪山、过草地等等,那时候员工还会听、还会信,现在不同了,特别是80年代后的员工,又要开始思考新的鼓励方式。

微软是大型IT业中第1个将原来的期权鼓励放弃改成股权鼓励的,由于2000年纳思达克股灾以后,期权鼓励开始失效,为了企业发展就必须修改原来的制度。任正非也是1样,去年华为出台了1项新的人事制度:年满45岁,华为工龄8年以上的员工就能够申请退休,退休后股权可以保存。华为前几年很少有超过45岁的人,现在已出现这样1批人士,而相应的鼓励体系也需要做调剂。因此,没有1劳永逸的完善型鼓励方案,需要随着企业的发展和环境的变化延续不断的改进。

2 : 【干货】易艾特黄鹏:基于开放API构建企业级AppStore

2015年11月4日,第49期信息化大讲堂在北京大学燕园大厦如期举行,信息化大讲堂活动由北京大学CIIM中心和北京大学CIO班主办,CIO时期承办。信息化大讲堂于每隔周3下午定时举行沙龙演讲,约请业界专家,共同探讨新技术、新方法、新商业、新管理。本期佳宾约请到北京易艾特信息技术开创人黄鹏先生,他为大家分享的主题为:基于开放API打造企业级AppStore。

北京易艾特信息技术首创人 黄鹏

随着苹果APPSTORE、云计算取得的巨大成功,让信息官们恍如看到了企业级APPSTORE的春季,顿时间,SAAS市场1片繁华。但现实仍然是残暴的,如何满足企业级利用复杂多变的需求,如何满足企业混合云架构下的快速部署和运维,如何兼容各种范围下的企业IT架构,如何保证企业数据安全,仍然是企业级APPSTORE市场需要面对的巨大困难。 面对这些困难,黄鹏先生从技术的角度给了在场嘉宾朋友们很多新的建议。

在演讲的第1部份,他首先与大家1起回顾了这几10年间企业级信息化产生的巨大变革。他分别与大家1起回顾了互联诞生到现在的飞速发展历程、企业服务器的逐步演变到现在的云化,企业的服务利用也从初的单机利用到WEB利用,再到后来的移动利用和现在的云端1体化利用,利用服务部署在云端,通过提供API的方式供不同终端访问。随着企业信息化的不断发展成熟,越来越多的信息系统,也让全部IT系统变得愈来愈复杂,越来越庞大,而SOA成了前10年成功的IT方法论之1,它企业系统架构者以更迅速、更可靠、更具重用性架构全部业务系统。较之以往,以SOA架构的系统能够更加从容地面对业务的急剧变化。而随着移动互联的来临,传统的IT又面临巨大的变革,以API+REST的微服务则能够更好地解决移动互联时期的新问题。

回顾完历史与变革,互联时期的企业信息化现状是怎样呢?随着云计算、大数据等新1代IT技术的出现,越来越多的企业开始拥抱云计算、拥抱大数据、拥抱互联,新技术确切能够带来很多的便利,为此企业的CIO们纷纭开始踏上云计算部署之路,企业买了云主机和云存储,招募技术团队完成互联时期企业信息化全面转型,但是公有云本钱越来越高,运维变得苦不堪言,因此企业开始反思,云计算到底能带来甚么价值?企业到底需要甚么样的云计算?黄鹏先生在演讲中提到:很多企业其实都存在1个很大的问题就是信息化建设是IT驱动,这样就会致使后续很多的问题,业务部门也没法更好的体验到信息系统的,特别是很多业务变化很快。

黄鹏先生在提出了用苹果AppStore生态思路打造企业级AppStore这样的概念,以标准化的API接口打造非标准化的各种产品。他特别讲到了Docker技术,Docker 是1个开源的利用容器引擎,容器是完全使用沙箱机制,相互之间不会有任何接口,几近没有性能开消,可以很容易地在机器和数据中心中运行。重要的是,他们不依赖于任何语言、框架包括系统。基于Docker容器的AppStore会有很多优势所在:支持个性化、可视化、实行运维本钱低、安全可靠、API化、混合云部署。他还提到70%的企业未来5年都会实行API战略,只有API,才能实现互联。未来,基于IaaS+DevOps的开发模式将成为主流。

活动合影

精彩的分享得到了在场佳宾的热烈掌声,佳宾们也纷纭提出了自己的疑问,黄鹏先生都分别给与了详细的回答。活动结束后,大家合影记念。

活动官:

3 : 我的毕业论文---湖南迅达团体员工鼓励机制的构建

不管如何,我国民营企业在建立员工鼓励机制时应当认真分析当前情势,并结合其公司的实际,在工作、生活中不断了解员工各方面的需求,及时将员工新的需求体现在企业对员工的鼓励当中,把物质鼓励和精神鼓励有机结合起来,充分发挥职工的聪明才华,使企业在竞争日趋剧烈的市场中立于不败之地,进而推动企业的进1步发展。

结 论

美国企业家巨子艾柯卡说“企业管理不过就是调动员工的积极性”。如何建立有效的鼓励机制,促进企业的延续快速发展,以更好地应对市场竞争的严峻挑战,这1直是企业管理界、特别是人力资源管理领域10分关注的热门和难点问题。本文选取了我国1个民营企业——迅达公司作为研究对象,通过对其的调查分析,从员工的需要入手,结合鼓励理论,鉴戒国内外其他企业员工鼓励机制,提出了1套适用于迅达公司的鼓励制度。本论文的观点、方法可归纳总结以下:

1、由于管理和机制等诸方面缘由,民营企业人材队伍不稳定,高素质人材匾乏已较为严重,建立有效的鼓励机制已经是迫在眉睫。

2、本文研究了需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等经典鼓励理论,并学习了国内外企业的鼓励机制,明确鼓励机制的有效作用,为案例企业鼓励机制的再设计做了充分的准备。

3、本文根据国内外高科技企业人材鼓励的发展趋向和迅达团体实际情况提出了人本鼓励、资本鼓励、知本鼓励3种鼓励方式,对完善讯达团体的鼓励机制具有鉴戒意义。

总之,建立企业鼓励机制应当认真分析当前情势,并结合迅达团体的实际,在工作、生活中不断了解聘工各方面的需求,及时将职工新的需求体现在企业对员工的鼓励当中,把物资鼓励和精神鼓励有机结合起来,充分发挥职工的聪明才华,使企业在竞争日趋剧烈的市场中立于不败之地,进而推动企业的进1步发展。

参考文献

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附 录

1.文献综述

2.英文原稿:Incentive Program Basics

3.译文:鼓励的基本要素

致 谢

本文是在黄启见老师的亲切关怀和仔细指点下完成的,从资料搜集,挑选题目、拟定框架、内容编排,直至行文脱稿,黄老师都给予了莫大的帮助。黄老师的治学态度、工作风格、经验和知识、诲人不倦和进取的精神,给了我很大的影响,使我收获颇丰,给我以深深的教益和启发,为我今后的学习、工作建立了良好的榜样,使我今后能够以积极认真的态度对待每项工作,不断获得进步。所以,我所取得的成绩与罗老师的关心和教导是分不开的。同时,黄老师为我们创造了良好的学习环境并提供了相互学习、交换经验的机会,使我能在1个良好的学术氛围中不断充实和提高自己,在此,谨向恩师致以崇高的敬意和深深的谢意。

在此,我还要感谢培养了我4年的经济与管理系全部教师及和我1起度过4年愉快大学生活的05人力班全部同学,正是由于你们的帮助和支持,我才能克服1个1个的困难和疑惑,直至本文的顺利完成。

签名:

4 : 对国有企业的人才鼓励机制的几点建议

如何建立切实可行、延续有效的鼓励机制成为各个国有企业面临的1个10分重要的问题。近几年来,人力资源不再像过去那样被当作1种本钱,而是作为现代企业的1种战略性资源,已成为企业发展的关键因素。在人力资源管理的众多领域中,鼓励问题是重要内容之1。本文针对国有企业的人力资源的治理结构现状,提出了国有企业职工鼓励机制构建的具体措施和建议,中小型企业管理针对国有企业人力资源管理中的鼓励机制制定有效的鼓励政策。

鼓励政策本身也有1个完善的进程。这需要我们管理者在工作中不断了解聘工的需求,及时将职工新的需求反应在政策中,这样才能使政策能够保持延续的有效性。针对公司目前的实际情况,提出以下主要解决方法:

1、关心职工生活,以情留人。公司今后要增强职工之间的社交联系,要常常举行各类培训和文体文娱活动,促进职工之间的友谊,建立和谐的人际关系,加强企业的凝聚力,使职工在团结和谐的氛围中展开工作,在企业发展和个人发展目标相同的情况下,个人价值得到认同,本身的潜能得到释放,从而实现自我发展和自我创造不断的爬升。

2、加强分配鼓励。虽然现今社会经济发展迅速,职工生活水平明显提高,金钱与鼓励之间的关系逐渐弱化,但是,物资需要始终是人类生活的第1需要。公司要提高职工生产积极性,重要的方法仍然是通过工资薪酬鼓励。同时鼓励机制又要体现公平、公正、公然、透明。职工心里对公平不公平是有1个参照系的,不管高于或低于参照系都是不公平的,所以我们要做的是分配的公平,让职工满意;让程序公平,在制度、组织许诺、领导信任、职工活动等方面公然透明;引导职工改变对自己的评价或改变对参照系的评价。因此,今后我们要做的是必须制定公平的分配制度,努力消除不公平的因素。适当拉开职工收入分配差距,使工资分配向关键岗位、高水平、高素质人才倾斜。

3、创造宽松的发展环境,实行民主管理,实现“环境留人”。对重要的岗位职工、高层次人才,要给他们创造适当宽松的办公环境和弹性工作时间,鼓励他们发挥自己的聪明才华、创造出更高水平的事迹,就必须为他们提供舒适的工作环境。

4、绩效考评鼓励。定期对职工工作绩效进行评价,才能给予职工欣赏和嘉奖,根据职工完成任务的业绩,对比规定的标准,认真考核。定期评价就是让职工尽快知道自己的行动和事迹,从而进1步的调剂自己的工作态度和工作方式,以实现公司总目标任务的完成。

5、建立目标鼓励。肯定适当的目标,不断启发职工对高目标的寻求。除奖金目标,公司应重点启发职工对目标或个人成绩目标的寻求。随着知识经济的发展,公司逐渐走向信息化、数字化、络化,职工的知识结构不公道和知识老化现象日趋突出,公司要在制度上鼓励技术人员继续再教育、考取等级证书、外出进修等,通过各种培训方式,提高他们的能力,满足他们实现自我人生价值的需要。当职工个人目标强烈需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的感,自觉把工作弄好。

总之,鼓励是管理,更是艺术。鼓励贯穿于公司管理的全进程,鼓励机制应当得到全部职工的响应,科学的鼓励机制需要在公司成长进程中不断创新。中小型企业管理认为:科学公道地应用鼓励机制,能够充分调动职工生产积极性,才有国有企业发展的兴旺与光辉。

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